【確定項目目標(biāo)】
項目怎么可能沒有目標(biāo)呢？仔細(xì)想一下吧，你的項目目標(biāo)明確嗎？會不會有好幾個項目目標(biāo)？大家對項目目標(biāo)是否一致認(rèn)同？
項目應(yīng)該只有一個主要的目標(biāo)，過多的目標(biāo)會分散注意力。超過兩個主要目標(biāo)，將會使項目組在以后的工作中難以分清工作重點，并且在某些目標(biāo)不能實現(xiàn)時產(chǎn)生失落感。
如果有些目標(biāo)是大家認(rèn)為可以在項目過程中順便產(chǎn)生的，那么就讓它自然產(chǎn)生，不要一開始把它定為項目的目標(biāo)。將目標(biāo)盡可能地細(xì)分為明細(xì)的任務(wù)(子目標(biāo))，這與多個目標(biāo)不同，每個任務(wù)都是圍繞一個中心目標(biāo)，統(tǒng)一服從這個中心目標(biāo)，不會互相抵觸。
【明確責(zé)任權(quán)限】
是否有崗位職責(zé)書、項目任命書？如果有是最好，仔細(xì)研讀一下，明確管理的職責(zé)和權(quán)限。
【熟悉工作流程】
通常情況下，公司會有PMP項目管理的規(guī)范，如ISO9000或其他既定的規(guī)范，應(yīng)該使自己的項目過程符合規(guī)定。項目開始前就應(yīng)該弄清楚你的一些習(xí)慣是否與公司規(guī)范有沖突。如果確實有些好的操作是規(guī)范以外的，可以在項目中將它們結(jié)合起來，或者提出來并修改規(guī)范，但不能作為違反規(guī)范的理由。
有時，規(guī)范可以在許可的情況下進(jìn)行裁減或調(diào)整，但前提是你要先清楚規(guī)范是什么。你所理解的流程會在項目中得以貫徹，所以一開始就要讓它合乎要求。一般規(guī)范中都規(guī)定了需要產(chǎn)生的文檔和其他提交項，建議在項目開始時就將各環(huán)節(jié)需要的文檔建好，這樣在需要時就不用到處找，也不會遺漏。
【掌握技術(shù)要點】
通常情況下，項目經(jīng)理可以不需要具備非常嫻熟的技術(shù)能力，因為可以在項目組或公司層面配置技術(shù)專家，但是項目經(jīng)理應(yīng)該對需要使用的技術(shù)有一定的理解——這樣可以理解其他專家或資深技術(shù)人員所描述的問題和解決方案，然后作出決策。
項目經(jīng)理可以根據(jù)實際情況制訂一個自己的學(xué)習(xí)計劃，不需要公布，但是最好有一個明確的計劃，并按照計劃執(zhí)行，否則日后忙于各種事務(wù)時就會覺得沒時間補(bǔ)課。因為開始就沒有給這件事安排時間，總是用可能剩余的零星時間來做的事是很難有成效的，所以要對應(yīng)該做的事有個計劃。
【了解人力狀況】
人員其實也是一種可用資源，之所以與其他資源分開考慮，是因為這是項目中最重要的因素。一般項目中人員的使用是分階段的，但是需要什么樣的人應(yīng)該是開始就確定的，除非使用什么技術(shù)還沒確定，那人員確定也必定是階段性的。
當(dāng)然，實際上遠(yuǎn)沒有這么簡單，人不同于零件——按照設(shè)計要求組裝之后就可以用了，要使一個團(tuán)隊合理運做，發(fā)揮效益是另外的話題。
盡可能在項目早期明確需要的資源，除上面提到的人力，還有資金、設(shè)備等。僅僅清楚資源需求是不夠的，要明確這些資源的提供者。不能指望提交一份“資源需求清單”，就能等到你要的資源，項目經(jīng)理必須清楚通過什么途徑可以獲得這些資源。
需要注意一點，一般認(rèn)為客戶是對項目提出要求的人，其實客戶往往也是能夠提供各種資源的人，比如測試環(huán)境，特殊設(shè)備等。
【制定項目計劃】
以上工作完成后，可以開始完成項目計劃，實際項目計劃就是這些信息的固化表示。之所以把每項工作都作為獨立的任務(wù)去完成，而不包括在制訂計劃這一個工作中，是希望避免出現(xiàn)還沒有完全了解狀況就急于完成計劃的狀況。因為計劃很重要，所以更不要急于寫出項目計劃。
制訂項目計劃的第二個原則是分步明細(xì)。很難在開始就將所有的階段計劃細(xì)化，可以先定出階段性的計劃和細(xì)化計劃的時機(jī)，然后只細(xì)化最近步驟的內(nèi)容。
制訂項目計劃的第三個原則是描述清晰，沒有歧義。項目計劃最好不是一個人定出，否則一定要與主要的相關(guān)方充分交流討論后得出。最后，計劃一定要通過認(rèn)真的評審，得到所有相關(guān)部門人員的認(rèn)可。
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